夏閱讀：史都華．艾伯特《 時機問題》
書名：《 時機問題：頂尖專家教你打開全新視野，學會在對的時間做正確的事》
When: The Art of Perfect Timing
作者：史都華．艾伯特（Stuart Albert）
哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授，世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特教授曾與多家中小型企業與大型跨國公司合作，幫助組織經理人培養更精準的時機管理與決策能力。他對時機與時間的獨到見解，已取得相關專利，並獲《紐約時報》（The New York Times）專文報導。
譯者：張家福
台大外文系畢，現就讀師大翻譯研究所。
內容介紹：
Amazon.com最佳商管編輯選書
全球最大食品公司通用磨坊與3M高階主管受用推薦！
哈佛大學與麻省理工學院訪問學者投入20年時間，
海量蒐集《紐約時報》、《華爾街日報》、《經濟學人》等重點刊物報導，
剖析2,000起國際時事，教你用7個步驟重新解讀世界，掌握行動的最佳時機！
「正當人們以為與人生和商管相關的討論已經窮盡，本書進一步為我們開啟全新的思考領域。」──艾德‧施恩（Edgar Schein），麻省理工學院史隆管理學院（MIT Sloan School of Management）榮譽教授
2011年在北非與西亞推翻4個獨裁政權的「阿拉伯之春」運動，同樣的民主力量、相近的時間點，中國的茉莉花革命為何不成功？
《紐約時報》有位女性讀者投書，描述自己試圖離婚的故事，文章標題為〈34個月後，我還是離不了婚！〉究竟哪個環節出錯，為什麼拖了這麼久？
直立式運輸工具「賽格威」（Segway），零汙染、高科技的先進設計概念，上市前獲得各界一致好評，挾帶如此聲勢推出，為何慘遭銷售滑鐵盧？
拉菲是40多歲的壯年，和高齡90歲的老奶奶約定，每月支付500美元，老奶奶過世後可獲得豪華公寓所有權，這樣的決定穩賺不賠？
2010年美股「閃電崩盤」，道瓊指數狂瀉千點又回升、重創美國股市，其實只要暫停5分鐘，近1兆美元市值就不會憑空消失？
精采絕倫的表演在結束時，演出者需要等待多久時間上台、回應幾次安可，才算完美的謝幕？
失之毫釐，差之千里！掌握時機不是碰運氣，是一門可學習的技巧。
作者史都華‧艾伯特是明尼蘇達大學卡爾森管理學院教授、哈佛大學與麻省理工學院訪問學者，時機專利獲得《紐約時報》專文報導，是世界首屈一指的時機管理專家。艾伯特以20年的研究為基礎，剖析2,000起國際時事，蒐羅70則真實案例，教你用7個步驟打開全新視野解讀世界。
在本書，你將了解時間有其構成元素，事件的發生有其順序、節奏、速度，透過垂直與水平的交叉分析，培養時機管理的四大能力：
1.掌握最佳行動時機；
2.管理時機風險；
3.看見時機的重要性；
4.選擇合適的時間設計。
商業世界中有許多面向，都深深涉及時機問題。看得見、摸得著的事物，最容易管理與操縱，但在競爭白熱化的時代，看不見的時機問題，有時才是決定成敗的關鍵因素。掌握時機不必碰運氣、仰賴直覺或過往經驗，透過本書學習改變思維、分析時機，在對的時間做正確的事！
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目錄：
作者序 一切看似隨意，其實有跡可尋
前言 第一，並不代表最好
第1章 時間序列
第2章 時間句逗
第3章 間隔與歷時
第4章 速率
第5章 時間形狀
第6章 時間的複音
第7章 善用時間透鏡，解決辦公室戰爭
第8章 時機分析七步驟
終 曲 世界的再想像
附 錄 時間架構
注 釋
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書摘：
傳統智慧告訴我們，試著去理解、掌握時機是白費心機的──沒有人可以算準市場先機，也沒有人能夠有效預測未來。世界太複雜、變數太多，每次的情況在某個重要層面上都不盡相同，以致過往經驗只能淪為無效參考值。此外，掌握時機看起來經常更像是在碰運氣，只是剛好在對的地方、對的時間，推出對的產品或服務。
這些觀察都有幾分真理，但若因此認為掌握時機的技巧無法習得，那不僅太過悲觀，更是完全錯誤。只要有了正確的工具，我們絕對能比傳統智慧認為的更有效善用、管理時機，而本書所寫的，就是這套工具的內涵及使用方法。
1991年的春天，我開始研究時機這項議題。我大量閱讀《紐約時報》（The New York Times）、《華爾街日報》（The Wall Street Journal）、《經濟學人》（The Economist）等刊物，不論主題，只要與時機相關，我就剪下來。我特別留意與時機有關的失誤，如行動採取得過早或過晚、某個計劃忽然延遲，或是某間績優企業忽然在一夕之間倒閉的報導，並且試著思考更好的時機管理將如何改善事件結果。本書的功能就在於此，能夠為各位提供一套在生活與工作上，洞察機先、掌握並善用時機的好方法。
第一個停止鼓掌的，也是第一個被判刑的
如果市場上其他人還沒準備好跟進，搶得先機反而會陷於劣勢。我所知最戲劇化的案例，發生在蘇聯「大整肅」時期（the Great Purge）。某次共產黨會議結束前，眾人集體站立鼓掌向史達林致敬，掌聲如雷，幾分鐘後仍不停歇。但隨著時間一分一秒前進，會場的氣氛也變得如履薄冰、愈來愈僵，沒有人膽敢率先停止鼓掌。
台上的書記官自然不敢，因為前任書記官才剛被逮捕，而且現場也有祕密警察在座。終於，在長達11分鐘的掌聲之後，台上的一位造紙工廠主任身先士卒，雙手一收，自顧坐了下來。全場見狀，終於鬆了口氣，紛紛也跟著坐了下來。果不其然，當天晚上工廠主任即遭到逮捕。訊問者先是告訴他：「絕對不能第一個停止鼓掌」，接著宣布判處10年徒刑。
這則可怕的故事，卻也有幾分好笑，我們之所以笑得出來，部分是因為事情發生在許久以前，與我們無關。然而，故事卻也突顯了兩個重點：首先，第一，並不代表最好；再者，「何時」做什麼事，並不是個容易的問題。
沒看清楚的鏡片發明家
2004年，沙爾‧葛瑞菲斯（Saul Griffith）在麻省理工學院攻讀博士時，為發展中國家開發出一套低成本的鏡片客製生產方法。對葛瑞菲斯來說，當時最大的挑戰在於鏡片工廠建造成本太高，貧窮國家無法負擔。因此，他提出一套能將快乾液體形塑成各種鏡片的新技術，做為解決方案。技術上而言，這項發明非常成功。葛瑞菲斯分別自麻省理工學院及麥克阿瑟基金會（MacArthur Foundation），取得3萬美元與50萬美元的獎助。可惜的是，葛瑞菲斯雖然是製造鏡片的專家，自己卻沒有一副「時機鏡片」，導致他看不見發明在取得成功之前所需完成的步驟。
如同葛瑞菲斯後來所說：「發展中國家最大的問題，原來不在於製造鏡片，而在於該如何讓無法取得醫療照護的民眾，接受視力測量、取得處方箋。因此，要處理的不是技術問題，而是政治與經濟的問題。」由於葛瑞菲斯忽略民眾在採用新技術以前所需完成的各個步驟，他的發明找不到市場。但他在診斷問題的時候，所下的結論其實還不夠正確：他以為這是政治和經濟問題所致，其實除了政經因素以外，時間序列問題也是一大原因。
回應幾次安可，才算完美的謝幕？
表演結束時，表演者離開舞台，觀眾開始鼓掌，接著表演者再度回到台上、鞠躬，然後再次離開，然後在稍待片刻後又再次回到台上。表演者每一次離開，都受益於離開時所創造出來的張力。觀眾會想：他會回來表演安可曲嗎？我們如果鼓掌得夠大聲，也許他就會回來？在此同時，大家都知道這場遊戲即將結束，所有人都站著，有些人則喊著安可。大家心想：表演者是否會無視於我們的歡呼？有沒有可能回來，但拒絕演出安可曲？
這樣的不確定性，持續推動著掌聲，使其愈來愈大聲。但太高的強度難以維持，好玩的事物過了某個特定程度，也會令人厭煩。這也就是為什麼表演者上下台的次數，有一定的限制。這樣的限制，解決了時機問題。假設表演者在台上等待掌聲漸歇，那麼他究竟該在何時離開？如果離開得太早，觀眾會覺得不被重視；離開得太晚，又難免令人覺得歹戲拖棚，好像在向觀眾討掌聲。因此，謝幕的儀式，有其上下台的特殊節奏，可說是非常厲害的發明，解決了「究竟待多久才算太久」、「究竟該何時下台」的難題。
聖誕老人的合理輪班時間？
太短的時間區間，很容易被忽略。有些時間區間必須縮得很短，因此我們也必須弄清楚，最短時間區間的最大長度是多長？比方說，臨時人力派遣公司西方派遣（Western Staff Services）就指出，聖誕節扮演聖誕老人的派遣人力必須採輪班制，而且輪班時間不能太長，最多4、5個小時，因為「笑容要保持得更久，是不可能的事。」這樣的觀察，影響了零售與娛樂場所的季節性人力派遣。
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「已故」讀者來信要求改正
在情況當中的所有區間都要找出來，因為區間彼此的差異，常是問題的關鍵。《紐約客》（The New Yorker）雜誌曾將一位仍住在療養院的讀者，誤植為「已故讀者」。這位讀者看到之後，寫信要求更正。《紐約客》收到信後，隨即在下一期中修正，卻沒想到犯了個雙重錯誤。原來，該讀者在新一期雜誌送印的那個週末過世了。這裡的關鍵，就在於區間長短的差異：該名讀者在世剩餘的時間，小於修正錯誤所需的時間，實在相當不巧。
這麼久還沒修好？
喜劇演員強納森‧溫德斯（Jonathan Winters）曾分享過一段他在造訪希臘雅典娜神殿時，與另一位觀光客的對話。
「有一個女的問我覺得神殿如何，」溫德斯說。
「我說我很失望。」
「為什麼？」
「房子都倒了。」
「但這是西元前建造的。」
「那到現在也該修好了吧？」
溫德斯提醒了我們，隨著時間過去，人們對事情將有所期待──零件用久了會耗損、東西壞了會被修好、記憶過了會消散、新的流行語用久了會變濫、領導人則會退休或被推翻。原本應該具有某種長度的流程如果縮短了，如寡婦今日才埋葬親夫，明天就改嫁他人，我們就知道有問題。
有時候，如果事情隨著時間過去，卻沒有任何改變，區間內確實空空如也，代表的可能是一種警訊。我們知道，鐵達尼號沉沒時，船上的救生艇數目不夠是不爭的事實，但當時整艘船卻沒有違反任何相關法規，原因就在於當時的英國貿易委員會已經將近20年沒有更新相關法規，而整個海運界也已經40年沒有發生嚴重的海上傷亡意外。也就是說，相關法規已經老舊。我的建議是，所有與安全或重要議題相關的政策和規定，都必須蓋上「時間戳記」，標明訂定時間與有效期限，提醒我們適時回頭檢視、修改，甚至廢除相關規定。
持之以恆，好時機終究會出現
有一位盜獵者常在日出以前，偷偷進入獵場違法獵補野生鹿，因而被管理員盯上，但管理員卻苦無方法將盜獵者當場逮個正著。於是，管理員決定在半夜兩點來到盜獵者的小木屋後方，埋伏守候。管理員在寒冷的黑暗當中等待著，打算一有任何風吹草動，就要尾隨盜獵者，與他來個正面對質。終於等到四點鐘的時候，小木屋亮了燈，管理員眼見事情有發展，覺得愈來愈有希望。
結果，年邁的盜獵者走上了木屋的後陽台，對著黑暗中大聲喊道：「管理員先生，外面又冷又黑。別躲了！進來喝杯熱咖啡吧！」
管理員一聽，知道自己事跡敗露，只好起身進屋取暖。但在幾週之後，管理員又再度故技重施，在半夜兩點天寒地凍的黑暗裡，躲在盜獵者的木屋後方，守株待兔。不久之後，屋內的燈再度亮起，看似有人活動，接著盜獵者又再度走上了後陽台。
「管理員先生，待在外面會感冒啊！快進來喝杯咖啡，暖暖身子吧！」管理員一聽，羞赧至極，只好起身和盜獵者一起進了屋。
一樣的情形持續了好一陣子，管理員還是逮不著盜獵者。又過了一段時間，管理員聽聞盜獵者因為心臟出了大毛病，進了醫院，於是前往探病。探病時，管理員對盜獵者說：「有件事情你一定得告訴我，我在樹叢裡面埋伏的時候，你怎麼知道我在外面？」盜獵者一聽，笑著轉過頭來。
「年輕人，我不知道你在外面！30年來，我每天早上都會走上後陽台，對著外頭喊同一段話。」
這個故事給我們的教訓就是，如果想要克服歷時的相關挑戰，重點就是要像盜獵者一樣，持之以恆。只要持之以恆，就不用擔心行動時機太早或太晚。當然，要持之以恆常常所費不貲，也相當累人。因此，當你在決定行動速率快慢的時候，要考慮這樣的速度能不能長久維持。故事裡的盜獵者所採取的頻率，就是可以長久維持的，也因此讓他始終沒有被管理員逮個正著。
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戀愛的週期
1891年出版的小說《人生之路》（Main-Traveled Roads），有段文字便闡述週期影響行為的強大力量。這段文字描述的是一位女孩每週日等著男友造訪，以雇用女孩的女雇主觀點寫成。
「熱戀中的女孩，整週都做不了事。週日的時候，只會看著路的遠方，想著他怎麼還沒來？等到下午他一來，連腦筋也動不了。到了週一，想睡覺，整天昏昏沉沉。週二和週三也一樣，什麼事都做不了。週四則是整個人出了神，開始期待起週日，整天鬱鬱寡歡，碗也不洗。到了週五，碗都給打破了，只待在客廳看著外頭，一把眼淚一把鼻涕。等到週六一到，整個人就像著了魔一樣，不知道哪來的幹勁，還在頭髮上下足了功夫。到了週日，一切就這麼又重頭來過。」
我們在思考週期的時候，想的是重複發生的事情，一種反覆上升或下降的流程，如商業週期等。但如同前述引文所示，週期不只是重複性的事件發生，其實還要更加複雜。
讀者投書：34個月還離不了婚
要找出所有影響時機決策的共時流程，我們必須先把眼前待處理的狀況，分成不同軌道一一檢視。在這裡舉個多項因緣交錯的例子，1996年《紐約時報》專欄有位女性讀者投書，敘述她試圖離婚的故事。該篇文章的標題為〈34個月了還離不了婚〉（“34 Months and Still No Divorce”），為什麼拖這麼久呢？
在這位女讀者的離婚法律程序進行過程當中，有許多事情幾乎在同一時間發生，如「三位法官被派往最高法院其他部門，改由其他三位沒有離婚訴訟相關經驗的法官來頂替。」而女讀者的丈夫在開庭當天並未出席，導致程序必須改期進行。沒想到，在第二次開庭的時候，丈夫的律師有另一場官司要打，只好再次改期。後來，其中一位律師的健康出狀況，法官也發現有另一項案件要審理，只好又再次更改開庭日期。最後，最高法院的文書人員甚至還打電話給這位女讀者，告訴她案件的相關文件不見了！
也許此時此刻，這位女讀者應該已經過著快樂的離婚生活。但她當初離婚所花的時間，的確遠遠超出預期。要找出程序變得如此冗長的原因，其中一個方法就是把所有在同時間發生的平行事件與流程全部列出來。在女讀者離婚的例子當中，橫軸發展是法律系統的順時特性：先雇用律師、申請合法分居，再與法官會面等。在離婚的過程當中，有些步驟必須以一定的順序進行。要是這位女讀者有機會讀過本書前幾章的話，她一定會知道如果事件必須按一定順序進行，所花的時間很可能會超出預期。她也會知道，如果心裡急著要為某件事畫上句點（離婚就是一種句點），任何耽擱皆會造成巨大的痛苦，尤其是將近尾聲時的延誤，更是難以忍受。
事實上，我們一共可以梳理出11條不同的平行軌道，代表女讀者離婚事件中的各個角色與干擾因素。
1. 丈夫
2. 妻子
3. 女方律師
4. 男方律師一
5. 男方律師二
6. 律師一負責的其他案件
7. 律師二負責的其他案件
8. 法官一
9. 法官二
10. 法官一審理的其他案件
11. 法官二審理的其他案件
如果要加入更多細節的話，我們可以增加幾條軌道，代表律師與法官所涉入的其他案件，如第10、11項。我把所有軌道總合的數量，稱為C值（Copland為科普蘭原文）。在這個例子當中，C值是11，高於科普蘭限制（C=4）不少。然而，這樣的情況並不少見，大多時候事件的縱深可能更深。但其實單是C值高的話，問題也還不大，若是所有人的行動必須一致的話，那可就麻煩了！像是開庭沒有出席，法律程序就沒有辦法進展。我將這個狀況稱為「共時要求」（synchronous requirement），也就是某些事情必須同時發生，事件才能順利進展。
這位投書女讀者之所以無法如期離婚，原因有三個。一、C值太高，同時間有太多事件平行發展；二、序列約束，即離婚需要很多步驟，有些不能任意刪除或更動。三、共時要求，特定行動必須同時進行。離婚的流程與步驟，擁有明確的時間句逗，如開庭或開會的時間是固定在某一天的。當較高的C值碰上序列約束與共時要求，延誤的可能性便大幅增加。不過，這不代表延誤一定會發生，只是表示可能性很高。的確，我們無法預料律師是否會生病，也無法事先得知法官會被重新委任。但我們可以知道，只要高C值碰上嚴格序列約束與共時要求，流程便很可能發生延誤。此外，流程延誤得愈久，愈有可能出現隨機事件，導致流程進一步延誤。
這個故事給我們的教訓，就是一定要注意每時每刻正在發生的所有平行流程。只要我們願意用心去看，就能打開原本封閉的視野。
因緣巧合，大橋崩塌在關鍵的一小段路
現實生活中有許多重疊的事件與情況，因此共時風險可說是處處皆有。2007年8月1日，明尼蘇達州明尼亞波里斯市（Minneapolis）密西西比河上的一座大橋崩塌，造成14人死亡、145人受傷。調查人員後來發現，整座大橋的重量有一半落在寬度僅達115呎的一段路面上，而崩塌的斷裂點正好就在這裡。原來，當時正在進行一項橋面重鋪工程，用來鋪路的粗細混凝土骨料，直接壓在橋梁結構一處缺陷上。美國國家運輸安全委員會後來調查發現，這是使大橋崩塌、落入密西西比河的主因。
為了了解究竟發生了什麼事，我們必須將時間往回快轉。大橋完工之後，車輛開始通行，尖峰時間車流量大，其他時間車流量小。隨著時間過去，橋梁自然需要整修，但如果要避免橋梁倒塌，施工單位一定要先了解，整修工程與尖峰時間總車流量漸增，這兩項因素相加對橋梁可能產生的影響。隨著時代進步，車輛的重量愈來愈重，而人口增加也使得尖峰車流量上升（這些緩慢的增加都是「白蟻軌道」的例子），種種因素最終導致橋梁總負重增加，而增加的負重，再碰上整修時放置橋上的建材與機具，於是造成橋梁倒塌。
後續調查也發現，橋身在結構上有缺陷：工程師將橋梁設計得太窄了。當然，結構缺陷的確是橋梁倒塌的原因之一，但我們學到的教訓還是很清楚：若要避免共時風險、躲過共時事件所造成的危機，一定要記得思考各種下游可能出現的狀況，是否在一開始時就已經同時存在。我們之所以做不到這一點，原因之一便是「因果思考」的傾向。這種思考方式諷刺地讓我們只看得見單一時間軸，而當我們的注意力全都放在因果之間的關聯，自然看不見同時存在的共時事件，既然共時風險來自共時事件，我們自然無法事先預見共時風險。
時機思考題
等待，是最令人挫折的情況之一。你到了一個地方，但是另一個人，或者你想要的、你依賴的東西卻還沒有出現，這個時候就必須等待。要是趕時間的話，那麼你會覺得更痛苦。美國休士頓機場，就受此問題困擾：旅客匆匆到了行李提領區，但行李卻還沒來。這是一個典型的複音問題，旅客下飛機後，會前往行李提領區，而行李被卸載之後，也會被送往提領區，但是誰會先到呢？旅客，還是行李？時間差是多久？在休士頓機場，先到的是旅客，而他們所抱怨的等待時間，平均是7分鐘。
解決這個問題最簡單的方法，顯然是縮短行李抵達提領區所需的時間。我完全可以想像，可能會有一群碼表時間研究（time-and-motion）專家，手 持白板與碼表，如同19世紀效率大師費德烈克‧泰勒（Fredrick Taylor）般，監控測量著每一個小細節，甚至連行李一開始是怎麼登機的，都要仔細研究一番。不過，機場最後並未採用這種方法。
我們提 過，非共時風險，也就是事件不同步所產生的風險，需要用同步策略來解決。機場最後採用的策略，就是將「班機停在離航廈最遠的登機門，把行李送到最遠的提領 區。一旦旅客步行抵達提領區的時間延長6倍，便沒有人再抱怨了。」在這個例子中，讓旅客滿意的關鍵，並不在究竟要等多久才能拿到行李，而在旅客和行李要同 時抵達提領區。休士頓機場的策略，來自想像力與對複音結構的了解，其成本幾近於零。
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